组建、管理和领导有效项目管理办公室

【课程背景】： 各项目的目标项目资源有限，谁应负责项目排序并根据优先度分配资源？ 项目间的资源发生冲突，谁应负责资源平衡与协调？ 各*项目运作方式五花八门，谁应负责统一管理工具？模板及流程？ 谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求？ 项目经理能力参差不齐，成长缓慢，工作碰壁，谁应负责他们的持续发展及培训设定？ 多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态？ 各个项目绩效表现不一，谁应负责项目绩效的考核？ 答案是：有效的项目管理办公室能更快速有效解决上述问题！ 本课程从战略角度讲解建立项目管理办公室的重要性，以及如何系统和高效地管理组织内同时进行的多个项目。通过了解项目办公室的背景，以及它与项目管理和项目组合管理的联系，对组织做出快速评估，指导企业组建有效而适宜的项目管理办公室，从而从整体上提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中的传播。 【课程收益】： 1. 落实项目管理管理办公室的组织职能。 2. 学会操作项目实施和管理的流程、规范和模板。 3. 掌握项目管理推动及其应用的方法。 4. 领悟国际、国内项目管理方法论。 【培训对象】： 各企事业单位，公司集团的执行管理层、项目办公室总监、项目经理的经理和项目经理 【培训大纲】： *模块 概述 项目管理办公室的本质、演进历史、类型、成败原因 第二模块 从PMO远景目标到成为现实 1. 基本组成元素和关键成功要素 2. 确定并衡量成本/效益 3. 通往*实践作法的旅程 • 课堂讨论 • 分组练习 • 案例分析1 第三模块 创建PMO 创建PMO的工具和技术 1. 了解面临的挑战 2. 组织需要PMO的原因？ 3. 政治问题、项目/组织文化 4. 项目管理的审查/发展 5. 实践作法（方法、工具和技术） 6. PMO 汇报关系/组织层级 7. 结构/资源/技能/位置/基础设施 8. PMO任务说明书、章程、项目计划和目标 9. 人员获取、团队组建、任务分配、绩效协议、培训问题、PM能力模型 10. 设定切合实际的预期 • 课堂讨论 • 分组练习 • 案例分析2 第四模块 PMO管理 PMO管理工具和技术 1. 了解日常管理需求 2. 高层和人员管理 3. 驱动举措 4. PMO作为辅助职能和项目经理的安全渠道 5. 项目审核和项目组合管理 6. 绩效汇报和监控 7. 质量管理 8. 团队内部、以及与干系人之间的沟通管理 • 课堂讨论 • 分组练习 • 案例分析 3 第五模块 领导PMO的工作 领导PMO的工具和技术 1. 积极主动 2. 身先士卒、以身作则、积极参与而不是放手不管 3. 与项目管理队伍进行沟通 4. 协助进行项目启动、项目收尾 5. 协助进行可行性研究、建议书、业务调查和质量保证 6. 财务、法律、第三方和干系人的介入以及与他们之间的关系 7. 与管理层和干系人的沟通 8. 协调项目阶段性批准工作 9. 制定PM发展计划 10. 驱动项目管理队伍的认证工作 11. 进行项目状况检查、审核和审计 12. 制定审核时间表…随机抽查审核和临时特殊审核 • 课堂讨论 • 分组练习 • 案例分析4 第六模块 总结（汇总、下一步） 【证书】：14pdus 【讲师介绍】 周琦， 项目管理首席专家、奥组委咨询顾问、神州巨龙金牌讲师，PMP，EMBA 具有十一年项目管理相关培训和咨询经验以及8年PMP考试认证培训经验，培训人数超过5000人,多年保持高通过率。香港认证协会国际注册项目管理师、工信部系统集成行业项目经理高级经理评审组成员、PMI*官方杂志《项目管理世界》编辑委员会副主任.IBM（*）、微软、惠普IT管理、摩托罗拉*、东软管理特聘首席培训师。擅长在IT、通讯、软件领域采用实践解决办法为公司、组织的项目管理的战略、规划、实施与优化提供解决方案。 曾服务过的部分客户名录： 曾先后为Motorola*电子有限公司、西门子（*）有限公司、上海贝尔-阿尔卡特*有限公司、索尼-爱立信、法国斯伦贝谢、法国源讯、日本NEC、日本-福建富士通通信软件有限公司、首都机场、宇梦通信（松下-NEC-华为）*有限公司、*首信集团股份有限公司、深圳盐田国际有限公司（李嘉诚股份）、用友软件集团、中兴通讯集团公司、北大方正、南天信息产业股份、北京*地税局、信息产业部系统集成项目经理资格认证/高级项目经理资格认证委员会、*网通集团研究院、中科软件、方正奥德、联想集团、神州数码（*）有限公司等多家国内外*企业进行项目管理培训和咨询