降低采购成本与供应商管控技巧

[受训对象] 采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、商务部等与采购业务之有关人员 [收 益] 1. 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法 2. 掌握实施降低采购成本的技巧 3. 正确分析供应商报价的方法 4. 比质比价的策略 5. 洞察成本日益升高之内幕 6. 改善供应商质量的管理方法 7. 提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性 8. 控制库存的策略及采购计划的制定 9. 防止采购腐败的技巧 10. 技术变更和质量变更的应急措施 11. 洞悉采购*横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系 [适用时间] 公开课----2天 内 训----可根据客户的实际需求进行调整 [培训大纲] *部分 采购成本分析与降低采购成本 1、采购价格的全面认识 （1） 采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别 ――常识和误区 （2） 全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手 （3） 别的*如何看待采购*提供的价格数据，我们应该做什么样的解释 案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递 ２、采购价格分析 （１）采购价格的组成：固定成本和变动成本 ――材料、人工、加工制造 ――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 ――物流费 ――税金、利润 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度 （２）对报价进行专业的渗透性分析 ――报价分析，点对点的分析（point to point） 根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔* ――财务分析之变动成本分析： 部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．． ――财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么 ――技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升 ――利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们 ――固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用 案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析 （３）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析 ――是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力 ――垫资周期的长短之比较 案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析 案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较 ３、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ （１）Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整 （２）Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗 （３）Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格 （４）Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，*是*时间 （５）Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．． （６）单一供应源不存在价格分析 案例：施奈德的比质比价的体系分析 第二部分 供应商管控实施技巧 1、供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析: （1）总体情况(15) （2）生产制造(15) （3）质量(20) （4）技术\研发(15) （5）物流交货(15) （6）原材料采购(5) （7）合作程度(10) （8）生态(5) ----总分100分，质量为*档次 2、供应商交期管理 （1）分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观 （3）根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路 --驻厂（in house） --弥补计划失误的不足 --解决物流的失误 --供应商产能的问题 --质量瑕疵 --备库存或VMI(vendor management inventory) --交期不准确下的应急方案的制定 3、供应商质量管理 （1）SQE在公司的定位及职能表现 （2）实施供应商质量管理的条件 （3）与供应商共进退的具体措施及实施技巧 --APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入 --SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产 --质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪 --PPM法则使用的局限性分析 --质量外包可行吗 --质检*的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗 案例：大众的SQE漫漫之路 4、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话 （1）定位----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商 --*象限：放弃 --第二象限：引导 --第三象限：控制 --第四象限：帮助 （2）评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式 （3）评估团队的人员结构组成或如何搭建 （4）如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象 5、供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留 案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用 第三部分 采购谈判与合同的管理 1、对手定位 （1）他(们)是什么角色\他(们)是什么职位 （2）到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们) （3）我们的谈判团队如何搭配 （4）如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得 2、谈判，要学会用最简单的办法打击对方 （1）障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（*）供应商我们怎么去设置 （2）设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰 （3）ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判 ，每个象限的供应商我们应该怎么去面对 （4）判的内容设计： 每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻 （5）软硬兼施，采购谈判的17技和14戒 （6）再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流 （7）谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈 ，单一供应商的谈判方式 （8）笑，笑得艺术，它是一把利刃 （9）盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整． 3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式 （1）制定合同的出发点分析 （2）合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要 （3）应该把合同拆解，方法及作用 （4）国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱