素质模型与任职资格

【提出问题】 一个人的能力主要由两部分组织，即业务能力和潜在素质。人们在招聘、评价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中，都强烈地希望了解他人或自己的潜在素质以及对某些职业和工作的适应性；为抉择提供参考。 然而，要清楚而较为准确判断潜在素质状况的难度较大，若没有做过专门的训练和一定的实践，一般是不易把握的。 近年来，人力资本的概念被越来越多的人接受，人力资源的价值得到较为充分的体现。人们的人才观越强烈，对人的认识的愿望也越强烈。一方面希望更加有效地识别人才，另一方面希望更加有效地把自己培养成人才。这样，对人的素质（能力）特别是对人的基本素质及测评工具的研究，得到了空前的发展。 在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：  公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；  公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；  关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；  公司建立了素质模型，可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；  经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；  不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；  公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；  下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；  任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；  公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；  一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。  在招聘过程中，面试、甄选人才是关键，是难点。其中，最难的不是如何考察应聘人员的任职资格，而是应聘人员的潜在素质。但在面试中很多企业重业务能力、轻潜在素质，不知道如何进行素质面试，对人的识别没有把握，招的人不合适，没有相应的理论与方法指导。  面试后无法判定，缺乏工具和依据，用人*与HR*对人的判断上常出现分歧。  公司招聘子大量的“空降兵”，但是这些“空降兵”存活率低。 【课程特色】 整场课程学员参与度超过50% 不是讲知识，而是强调现场实践演练，通过课程现场掌握相应的技能 指导编制课后行动计划，讲师负责课后跟踪 【培训目标】 系统掌握素质模型与任职资格标准设计的技能 系统掌握素质测评与任职资格标准认证方法、工具 明确素质模型与任职资格管理在人力资源管理中的作用与价值 掌握基于职位与能力人力资源管理体系的理念与核心技术 掌握结构化行为面试的技巧与方法 【培训对象】 总经理、人力资源中高层人员、职能*经理、公司面试官等 【培训形式】 采用案例分析、演练、小组讨论互动式教学 【讲师介绍】 杨序国 世捷咨询知识副总监、高级顾问、高级讲师、《华为任职资格管理》作者 ■ 擅长课程：《素质模型与任职资格》、《任职资格管理与员工加速成长》、《基于战略的薪酬设计》、《绩效管理何以见绩效》、《并购中的人员与文化整合沙盘模拟》等 ■ 职业经验：先后任职于重庆四维瓷业集团、深圳车博仕人力资源部经理，深圳*人力资源咨询公司项目经理、讲师，具有近十年人力资源管理实践与咨询经验。 ■ 项目实践：参与近十家企业的任职资格、法人治理结构、集团公司管控、组织结构设计、流程优化、企业文化、战略人力资源管理、劳动人事工资三项制度改革等方面的管理咨询项目。 ■ 曾经服务过的客户：华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、净雅餐饮、中山公用、上海天虹等 ■ 主要发表文章： 《平衡计分卡设计》，发表于《新资本》杂志2004年第2期； 《企业文化建设三步曲》，发表于《新资本》杂志2004年第6期； 《人力资源管理的八大迷思》，发表于《*中小企业》杂志2004年第8期； 《人力资源战略制度》，发表于《新资本》杂志2005年第2期； 《HR：学会营销》，发表于《新资本》杂志2005年第6期； 《HR经理是靠不住的》，发表于《*中小企业》杂志2005年第9期； 《核心能力考量》，发表于《企业管理》杂志2005年第9期； 《跳出藩蓠 寻求突破》，发表于《企业管理》杂志2006年第1期； 《素质配比表》，发表于《新资本》杂志2006年第1期； 《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。 《HR经理,自身修炼五步走 》发表于《人力资源》杂志2007年第3期 《人力资源*职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期 《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期 《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。 【课程大纲】 热身练习 选对人重要还是培养人重要？  单元一、素质冰山 伯乐相马 现场讨论：谁最漂亮? 素质的提出 素质冰山模型  单元二、素质模型与任职资格 显性职业素质——任职资格 什么是任职资格？ 任职资格系统框架 职位说明书与任职资格标准的关系 任职资格管理的目的与原则 任职资格标准的CBC模型 潜在职业素质——素质模型 成就导向介绍（小电影） 坚韧性、领导力介绍（小电影） 献身组织意识介绍（小电影） 影响力介绍（小电影） 任职资格与素质模型开发的基本原理  单元三、素质模型设计 现场讨论 素质模型建立的一般流程 能力模型金字塔 核心价值观演绎 现场讨论 基于战略的素质模型框架开发原理 战略演绎公司核心能力 现场讨论 公司面临的绩效挑战与核心能力识别 现场讨论 全面的建模方法  定义绩效标准  建立标准样本  收集样本数据  素质模型开发技巧——行为事件访谈法（BEI）  BEI访谈现场模拟  分现场析数据信息  素质编码现场研讨  建立素质模型  某公司技术类素质项目  管理类素质模型现场讨论（小电影）  销售人员素质模型现场讨论（小电影）  验证素质模型  单元四、任职资格标准设计 任职资格体系建立的四个步骤 任职资格标准的结构 任职资格标准开发步骤  业务分析与职位分层分类  现场讨论  标杆人物分析  基本条件设计  行为标准设计  现场分组讨论  能力标准设计  必备知识  专业技能  现场分组讨论  贡献标准设计  小组讨论  参考项设计  职业化工作模板设计  单元五、素质测评 现场测试 素质评价方法/工具 潜在职业素质测评步骤 现场分组讨论 无领导小组讨论 现场模拟 文件筐训练法 现场讨论 角色扮演（小电影） 现场模拟 素质测评——结构化行为面试 现场讨论（小电影） 现场素质面试练习  单元六、任职资格认证 任职资格总体认证流程 能力标准与贡献标准认证方式 行为标准认证流程 关于资格数量控制  单元七、素质模型、任职资格与企业核心能力建设 企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长 企业核心能力是职位族职位类能力均衡发展的结果 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 素质模型与企业核心能力  单元八、素质模型、任职资格在人力资源管理中的应用 人力资源规划的目的是形成企业核心能力 素质评价在人力资源开发与管理中的应用 任职资格与人力资源配置管理体系 现场讨论 素质模型、任职资格与培训开发 培训课程体系现场练习 任职资格标准与知识管理