企业绩效考核与薪酬体系设计高级培训班-深圳

企业绩效考核与薪酬体系设计高级培训班 【举办单位】：*国际管理培训网（） 【参课费用】：3800 元/人 【授课时间】：2009年12月17日 ～ 12月19日 【授课地点】：深圳 【】： 【课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以*限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对*企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及*企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 【培训目的】 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 【培训对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等 【课程内容】 薪酬体系设计课纲 一、新薪酬改革的目标和内容 1、企业收入分配改革的背景 2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点 3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律 4、薪酬改革的目标和内容 二、薪酬方案设计的前期基础性工作 1、领导班子薪酬改革决策； 2、“三定”方案； 3、人员培训到位； 4、薪酬改革形势宣讲内容； 5、建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策； 6、前期薪酬改革调研。 三、工作分析与岗位评价 岗位分析 1、岗位说明书样本、范本； 2、编制岗位说明书； 3、制订岗位评价标准体系； 4、岗位评价记录表； 5、岗位评价*及所属岗位信息交流资料。 岗位评价： 1、岗位评价会议流程与控制； 2、岗位评价数据汇总； 3、岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》 四、工资结构调整 1、统计调查分配格局； 2、整合工资总额； 3、调整工资结构。 五、工资中线测算 工资中线测算： 1、数学测算， 2、薪酬调查； 3、存量推定。 六、工资宽带设计 1、基本工资“宽带”设计； 2、员工进级纳档； 3、工资标准可行性检查。 七、绩效工资设计及工资支付新规定 1、绩效工资计发的基本思路和基本模式； 2、*绩效工资与个人绩效工资计发； 3、绩效工资两级考核、两级分配。 4、《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。 八、薪酬设计全景范例体验 1、不同特点薪酬方案全景解读； 2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。 绩效考核课程大纲： 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么不愿意做*名？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 三．建立KPI体系的方式方法： 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 2、责任会计考核模式的优点缺点 3、价值树的操作模式与优点缺点 4、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个*呢？——平衡计分卡的落实； 五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比 1、各种找指标方法的优缺点； 2、每种方法的适用范围； 3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式 六．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多*都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 七．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、KPI的计算公式需要注意哪些问题 3、KPI的数据的准确性如何保障？ 4、几个有问题的KPI的定义的分析； 八．确定目标——KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、设定目标的几个注意问题； 3、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法； 九．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能*在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能*的周期； 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 十．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十一．KPI与薪酬挂钩 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？ 1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？ 2、奖金的规则是应该明确还是模糊？ 3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？ 4、奖金的发放比例与发放周期？ 十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源*或者企管*的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个*的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 【讲师介绍】 1、乐老师 企业管理博士，中山*中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、*人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“*人力资源优秀培训师”、“*人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“*的培训师/咨询师”。 乐博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。 乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、*电信、*联通、*移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。 2、蔡巍 蔡巍---国内*的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《*经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、*石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、*电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 【课程设置】 情景演练、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、沙盘演练、现场解答 【汇款账号】 户 名：上海吉诺商务咨询有限公司 开户行：工商银行上海浦东大道支行 【联系方法】 电话: 传真: E-MAIL: Wesite: