危机管理之人本原则（**杨发坤博士主讲）

危机管理：以人为本 1978年10月15日，愚昧、专横的福特二世为排除异己，解除了福特汽车公司总经理艾柯卡的职务。艾柯卡的离开，犹如一根导火索，一大批有经验和一技之长的福特公司职员因不满意亨利二世的独裁和霸道，也纷纷离开福特公司。福特公司元气大伤，产品在美国汽车市场所占的比重一年小于一年，仅仅3年时间（1980—1982），福特公司就亏损了30亿美元。亨利福特二世不得不辞去了福特公司董事局主席的职务，统治美国汽车业77年的福特王朝终于宣告结束。 福特公司因人员流失严重亏损，福特二世因人员流失而退居幕后，“福特王朝”因人员流失而垮台…… 社会在不断地前进着，转眼到了21世纪，飞速发展的市场经济在给我们带来高科技信息和电子技术的同时，残酷的竞争使企业依然承受着来自各方面的危机，包括人员“调动”引发的企业危机。 2000年11月，“创维跳槽风波”在社会上激起了不小的波澜，原本已经风风雨雨是家电企业又多了几分震荡。创维原*区域销售总部经理陆强华携创维150多号人马集体跳槽到了高路华，一封公开信见诸世人。其后，又以一纸诉状将创维老板黄宏生告上了法庭，理由是拖欠工资，私自解除聘用合同…… 一 企业发展的关键在于人。如今有许多企业的员工不按经营者的管理方法和思路随意“调动”，使企业经营者在管理内部人力资源时不能得心应手，颇为头痛。 1.待遇是人员稳定的重要环节 待遇的种类有很多：工资、福利、住房、交通、保险等都属于它的范畴。不不公平的待遇对人员的影响很大，是人员流失的重要原因。 ①认为自己付出的与得到的不成比例某化工公司业务员小陈很能吃苦耐劳，由于他的勤奋努力，销售业绩一直不错。与他相反，同事小李好吃懒做，没有太大的业绩不说，还讥讽小陈：“笨！真不会做人。”“你怎么这么积极？老板到底给了你什么好处？你这么死心踏地的卖命！”在他的冷嘲热讽中，日子一天天过去。月底发工资的时间到了，小陈一看小李的工资居然和他的一样，他没有去找老板，静悄悄地带着自己的行囊离开了公司。 ②某些不公平现象引起一些人员心理上的不平衡，促使其退出供职企业这种不公平现象有很多：分房不公，报销交通费用、电话费用不公，由于学历不同、地位不同遭受不同礼遇等等。 一年前，我曾接到过一位友人的电话，电话中他讲述了他忍受不了单位在费用报销问题上不一视同仁的态度准备辞职不干的想法。言谈中，我明显感觉到了他的忿忿不平。作为朋友，我劝他再忍耐一下，并说现在社会上这种事情很多，见多了就不怪了。过了一段时间，我本想他会呆下去，却没想到他已于八个月前离开了单位，问其原因，他说：“很简单，不合理现象太多了。反正要走，早走总比晚走好！” ③企业规模、效益的大小、好坏，与待遇的高低有密切联系规模小、效益不好的企业给员工的待遇与员工所期望得到的有相当的差距。就拿分房来说，效益不好的单位给员工所分的房不是面积小就是位置不好，再要么这个单位根本就没有给员工分房这个打算或先例，期盼得到房子有一个固定的温暖的家的员工在这种欲望得不到满足的情况下，他不可能在这个单位再呆下去，即便是呆下去，时间也不会太长，当他遇到一个较好的单位就会走人，而且在工作期间，它还会给员工的心理、工作积极性及其他方面造成一些负面影响。 ④某些老板对员工边用边疑，稍不合心意，就停薪、调职、辞退 2.企业环境的好坏是导致人员“调动”的又一原因 ①对自己的某些看法、建议不被企业重视，内心失衡而离开某些领导以为自己位高权重，说一不二，自认为是犯了错误也不承认，对员工提出的建议或意见持漠视态度，甚至嗤之以鼻，导致员工内心失衡，因此而离开工作环境毫不稀奇。 ②企业领导妒才忌能，担心自己的统治地位受到威胁而解雇员工美国福特汽车公司人人皆知。亨利福特二世刚接任濒临破产的福特公司时，为重振旗鼓，招贤纳士，先后聘用了布里奇、艾柯卡等人。经过几年的奋斗，福特公司恢复了往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。问题随之而出，他重蹈亨利福特一世的覆辙，以主人自居，为了不让外族能人动摇自己的统治地位，辞去了布里奇、艾柯卡等人，福特公司的业务经营每况愈下，地位一跌再跌。 ③人际关系不和谐人际关系是一个永恒的话题。企业里，人与人之间的交往既简单又复杂，其关系有的和谐，有的不和谐。和谐的人际关系可以创造一个良好的工作环境，而不和谐的人际关系对工作环境的优劣、好坏有极大的影响，因人际关系处理不到位，觉得工作氛围不好而离开的人员比比皆是。 顾伟是一家星级酒店的厨师，厨艺精湛，有许多食客都是冲着他的手艺去的。有一天晚上，他们又去这家酒店吃饭，饭菜刚上，就觉得颜色不对劲，夹起一尝，味道更不对，便问领班，领班告诉他们：你们喜欢吃他做的菜的那个厨师的人际关系不是太融洽，昨天上午他和另外一个厨师因为一件小事大动肝火，下午就收拾东西离开了。食客们觉得很可惜：唉！在这儿吃不到以前好吃的饭菜了…… ④企业领导的作风有问题领导作为企业的经营者，一举一动、一言一行都应起到一种表率作用。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，领导作为核心人物，他的作风影响着属下的一切行为。如果一些企业领导不重视伦理道德，欺骗消费者，采取这种手段的后果是沉重的：要么这个公司成为骗子公司，要么一些有良心、有公德的员工不愿同流合污而离开。 ⑤企业领导没有亲和力有的企业领导自以为自己是领导，就摆领导的架子，独断专行，没有亲和力，致使自己的员工怕自己，和自己无法沟通，企业被营造成了“沉默的太平洋”。员工在这种“冷酷”人物的影响下，极容易变得郁郁寡欢，创造力得不到正常发挥，对工作失去兴趣。 ⑥企业运作机制的不健全、不合理也是导致人员“调动”的原因之一。 3.每个人都想出人头地，尤其是在企业呆久的“老员工”，当他看不到自己在企业里有什么发展机会的时候，就会选择离开。主要有四种表现： ①对企业的发展前景产生忧虑，感觉没有安全感企业有无发展前景与其效益、信誉等问题有密切关系，效益不好，信誉差劲的企业会让员工感觉这个企业没有发展前途，“企业效益这么不好，连工资都快发不出了，说不定哪一天就会‘关门大吉’，我得为自己留条后路。”这种思想一旦在员工脑子里萌生，也就表明，他要“远走高飞”了。 ②在供职的企业看不到晋升发展的机会晋升是对员工工作能力及工作表现的肯定，每个人员都希望自己的工作能得到领导的认可，自己能得到单位领导的重视，而晋升就是*的表现方法之一。在企业人员“调动”的大军中，有许多都是因为看不到晋升发展的机会而离开企业的。 某电器公司H省市场经理马某思维敏捷且很有管理才能，连续几年他所管辖的市场的销售额在21个办事处中*，捷报频传，每次在总公司组织的工作会议上，总裁都会对马某的工作给予很高的评价。奖金一次比一次多，薪金也一次比一次厚，“市场经理”的位置却没得到丝毫改变，“稳若泰山”，令喜欢“攀比”的马某极为失望，眼见自己短时期内晋升无望，便连夜赶了份辞呈，在总裁诧异、不解的眼神下，怅然离开了公司大楼。 ③才能得不到发挥，觉得不能体现自身价值每个人都想自己的才能得到淋漓尽致的发挥，挖掘展现内在潜能，体现自身价值。一旦才能得不到发挥，他们就会做出其他的选择，包括离开单位。这个问题的出现主要是由于企业本身能力的限制。中小企业的人员“调动”大多是出于这一原因。 ④员工不知“天外有天”，总觉得自己“屈才”而离开有的员工好高骛远，“吃着碗里还看着锅里”，不知“天外有天，人外有人”，在一个企业呆的时间长了，舒服了，就“这山望着那山高”，认为自己在这儿工作太“屈才”，为了不“屈才”而离开自己辛苦营造的环境。 小李以前是二七公司的员工，能力较强，很受领导器重。随着社会的发展，“乱花渐欲迷人眼”，他有些蠢蠢欲动，“每天都重复一样的工作，太烦了，自己能力也可以，我就不信找不到更合适的”。于是，他几经寻觅跳槽到另一家公司，日子过得和以前却没有什么区别。 4.竞争对手“挖墙脚” 人有五种需要，即“生理需要、安全需要、社会需要、自我需要、自我实现需要”，这是一个递进的过程，只要有一种需要没得到满足，竞争对手见有机可乘，便会发生“挖墙脚”的行为，因而也就导致了人员的“调动”。 企业人员随意“调动”给企业带来的危机是多种多样的，或轻或重，只是一个程度上的差异：轻者，如同挠痒，不会对企业构成大的威胁，最多也就是伤到筋骨，而重者，则直入企业心脏命脉，导致企业破产。 1、战略危机——不利于企业长期发展 据人力资源*统计，由于企业人员“调动”的关系，新员工在接受培训期间的低效率，以及替换新员工的成本已高达“调动”人员的150%.新员工从继任到正常工作，需要有一定的适应期、磨合期，在这期间新员工不但工作效率低，企业还须支付与之业绩不相称的报酬。相对企业来说，发展比较缓慢，如果人员流失比较严重的话，企业停滞不前不说，还可能会导致企业破产。 2、技术危机——容易使企业的机密技术或与企业竞争至关重要的资料和信息丢失 前些年，南阳某大型国营企业的一名技术骨干离开供职单位，同时带走了一些图纸资料，又以盈利为目的私自转让了本属于原单位的核心技术，使原单位蒙受了巨大的损失；艾柯卡被解除在福特汽车公司的职务时，带走了在福特公司用过的记事本，这与福特王朝的衰败有紧密的联系。 3、形象危机——过于频繁的人员“调动”，会让客户认为企业信誉不好 一例、两例的人员“调动”现象不足为奇，多了就有问题了，警告语：“只有再一再二，没有再三再四”，说的就是这个道理。企业内部经常性的人员“调动”会给客户一种错觉：“这企业莫不是有什么问题？人员老是变动，一拔一拔地换。不会真有什么问题吧？！”时间长了，流的人多了，客户对企业的信任度也就会降低，严重时，会砸了企业的信誉。 郑州金水区某条路上大约有9家打字复印店，除了一家名曰“晶晶”的复印店生意比较红火外，其余8家生意萧条，门可罗雀，是什么原因造成了这种现象呢？究其原因，原来是它们的员工流动性非常大，客户每次来总是怀疑自己是不是走错地方了，而“晶晶”的员工则相反，一年也就换一、两个人，客户每次来总有一双熟悉的眼睛招待他，不管是对“晶晶”还是对客户，都不无裨益。 4、销售危机——有的人员在离开时带走企业的客户，使企业的客户群减少，影响企业开展业务 小郑是某化工公司业务经理，由于其“人缘”好，客户都很买他的帐，同质产品，他们宁愿要小郑提供的高价货，也不愿用别人的。由于种种方面的原因，小郑离开了这个公司跳到另一家化工公司，先前经他手的客户让带走的“八九不离十”，致使原单位元气大伤，有货卖不出去，积剧堆压，不得不重金聘用新的营销人员。 5、“经济”危机——人员在离开时带走现金或财物，给原单位造成损失 这通常是那种没道德、没修养的人的“偷窃”行为。小陈是某公司出纳，一直很受领导器重。他有一个毛病，就是小气、自私。有一次他因工作失误，被老板叫到了办公室，老板晓之以理、动之以情，希望他能在今后的工作中改正错误，尽可能降低公司的损失。本是好言相劝，但在他眼里，老板是在数落他、批评他。他一时想不开，在扛起背包离开公司的时候，为“赌气”教训一下老板，把保险柜里的现金提走了大半。 6、管理危机——不履行正常的交接手续，使原单位管理产生混乱 有的员工在离开时，不按正常手续交接，产生如账目不清、客户档案不全等现象，使原单位的管理产生混乱。 7、人才危机——人才在自己离开时又带一些人才同时跳槽，给原单位造成人力资源严重不足及不可弥补的损失 福特公司前总经理艾柯卡被解雇后，出任了克莱斯勒汽车公司总裁，他先后挖走了福特公司某国分公司总经理和会计，一大批有经验的技术型人员及高层管理人员相继到克莱斯勒就职，致使福特公司人力资源紧缺，一些重大决定及方案不能及时得到实施，福特公司的经营每况日下，严重亏损。 由人员“调动”引发的企业危机多种多样，损失或轻或重、或小或大，其中不乏留给我们一些思考，包括发一通“大江东去”的感叹。 人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德斯隆曾说过：“把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。 （一）要重视给员工的待遇1、公平（1）按劳分配有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。 在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。 （2）企业利益（利润）要合理分割世界上*的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式（如股份制）只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。 联想集团在一次股权改革时，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。 人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极性。 （3）唯才是用创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。 松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。 2、建立激励机制（1）支付高薪，激发员工的工作热情一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福，是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业*中往往属于*水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供*的报酬是吸引员工的一种有效的方法。 英国的穆勒家具公司集团（MFI）在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克＆#8226；亨特早就认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要，MFI除支付员工高薪外，所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项*奖励计划，每个星期一上午公布一周的盈亏账目，这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣，MFI从默默无闻的小公司发展到在*拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达3亿英镑之多。 （2）细分晋升等级、晋升架构企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。美国密歇根*工商管理教授戴尔＆#8226；沃尔克说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不可能留住他们的。” 有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要，这样做的*好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。 例如美国哈尼根公司销售部的鲍尔，因他工作认真，一度受到老板及同事的好评。在他内心深处，一直渴望得到晋升，可惜的是，公司上下没有空缺的职位，鲍尔的老板得知这个情况，重组工作人员，让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。 （3）给予员工的利益，应递增而不能递减不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平，都会使企业领导者威信失尽，造成其他恶果。 美国玛丽＆#8226；凯公司总裁玛丽＆#8226；凯早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修订佣金的会议上，老板面对近50位销售经理，宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%，另外1%用礼物取代，像时钟、收音机和录音机等，并强调，他们吸收训练的人越多，就可以得到越多的宝贵礼物，这时一位销售经理站起来极度愤慨地说：“你怎么敢这样对我们？你可知道，即使是你原来给我们的2%也不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成？”说完，就气冲冲地离开了办公室，其他的销售人员也跟他离去，50个人全部走得精光。老板不得不提前飞回总公司，周末他重订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%的抽成办法，得到了另一个区到会人员的热烈赞同。然而，该公司那个州的销售主力（50个人）没有一个再回头。 （二）为员工提供优良的工作环境一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。 汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门*负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。 （三）为员工提供充分的发展空间和表现机会1、为员工提供充分的发展空间不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。 2、不能越俎代庖有不少企业领导者能力较强，一个人可以做几个人的工作。企业领导要部下担当一定的职责，就要授予他相应的权力，敢不敢放权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志。如果领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常横加干预，指手划脚，必然会造成管理混乱，另一方面，部下因未获得必要的信任，工作会失去积极性。 皮尔＆#8226；卡丹用人颇具眼光。譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。 （四）建立严格的管理制度，树立现代营销观念，是保证企业员工稳定的根本1、经营者要有“全员经营”理念记得三株总裁吴炳新在其1失误总结中曾说：“许多基层*挥霍无度，向总部套取大量广告费，吃回扣……”。一方面说明员工素质低，另一方面恐怕就是：“企业是你老总的，不是我们员工的”理念在作祟。治标要治本。三株的基层员工为什么会有这种想法？企业在这里又充当什么角色？ “世界500强”普遍奉行“全员经营理念”，他们认为公司的所有员工都是经营者，“我是大老板，我的员工是小老板”。人员在这种“有福同享，有难同当”的企业里上班，做事也会卖力，更不会整天都去想怎么跳槽。 2、专人管理人力资源企业发展在于人，对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环，大凡成功的公司或大的公司都会在内部设立人力资源部，并派专人管理、对人力资源进行专门监控，为企业发展提供人的动力。 3、要有一位得力的“老板” “老板”是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪，是表现良好的员工离开的诱因。 太阳投资公司人力资源部主管玛丽＆#8226；斯蒂尔说：“我们没有完全意识到保留老一帮管理人员的影响，他们对公司的贡献很小，几乎不知道如何发展、如何辅导新进来的员工，并调动他们的积极性。因而，他们有可能是引起工作表现良好的雇员离开公司的原因之一。”为此，太阳公司正在逐渐地把他们调入非管理的拿提成的工作。这类工作，可将较差的工作表现表露无遗，而且他们只能得到与之相应的“补偿”。 企业一定要有一位得力的“老板”，这些老板也应有一些得力的“小老板”，因为它是抑制员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 4、发现员工准备跳槽并有可能带走公司机密时，应有一套好的对策，以免公司遭受严重损失 美国国际管理顾问公司老板麦科马克，有一次发现一个高级职员准备跳槽，并且计划带走一些客户、档案以及由他经手的机密情报。麦科马克花了两个星期左右的时间保护自己，然后派他到底特律出差一天，在这一天里，公司把所有的锁统统换新，拿走了他的档案及记录，他回来后，公司便马上请他走人，麦克马克的智慧使公司免受了一次“劫难”。 5、采取措施，防止竞争对手挖“墙角” 前面说过，人有五种需要。企业只要满足员工这五种需要，不给竞争对手可趁之机，就可以保全自己的员工，消除可能由人员流失引发危机的隐患。 6、约束离职人员的某些行为在国外，员工离职后的行为经常受到《合同法》、《雇佣法》等一系列法律的制约，而且同行之间也有一些不成文的行规，如经理人跳槽后，一定年限内不能经营同一行业等，同时，原单位还会对经理人在这段时间内的损失做一些补偿。这种做法很值得我们借鉴。 （五）企业要切实推行“人本”管理企业是由人组成的，不论是经营还是管理都要以人为本。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，经过40多年的艰苦奋斗，现在已拥有3万多名员工，投资时的600美元已扩大为30多亿美元，并使他拥有了荣誉、地位，还有16亿美元的巨额资产。在管理人力资源方面，他认为公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，关系到公司的兴衰成败。在具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式：他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，并给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，不用“雇佣”之类的词；对一个有创造性的技术人员，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是相互对立，王安都会和他们搞好关系，使他们明白公司最了解和懂得他们的贡献。这种做法调动了员工的积极性，王安公司也获得了许多优异的成绩。 1、要充分信赖下属信赖是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就象对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。 2、热爱员工热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。 土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“热爱员工”，他在70多岁高龄时，走遍了东芝在*的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察，即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，和职工建立了深厚的感情。他曾经说过，“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人，我都喜欢和他交谈，因为从中我可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。”有一次，他在前往东芝姬路工厂途中，遇上了倾盆大雨，他赶到工厂，不用雨伞和站在雨中的职工们谈话，激励他们，并反复地讲述“人是最宝贵”的道理。职工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。讲完话，土光敏夫的身上早已湿透，当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住，她们一边拍车窗一边高喊：“社长，当心别感冒！保重好身体！更好地工作。你放心吧，我们一定拼命工作！”面对这一切，土光敏夫热泪满面，在今后的工作中，更加热爱自己的员工了。 3、善于倾听员工的意见或建议玛丽＆#8226；凯的工作作风，给我们提供了一个很好的范例。在她的公司里，不论员工有什么委屈、困难，都可以直接找她申诉、反映，她一定抽空接见，并认真倾听他们的谈话，帮助他们解决问题，她曾接受并采纳了许多员工的建议，。这一做法使员工的积极性和聪明才智得到了极大的发挥，原本平平常常的员工在她的帮助下也脱颖而出，崭露头角，成了玛丽。凯手下得力的人员。 日本索尼公司总裁森田一直都与同事保持着密切的协作关系和往来。森田几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，并且经常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面带愁容，很不开心，便劝他把心里的话说出来。几杯酒下肚，这位青年终于开口：“到索尼之前，我认为这是一家绝妙无比的公司，一个我愿意为之出力的企业，但事实上像我这样的低级雇员只能服务于本处的头头。他代表着索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通过他。我感到很失望。”一席话犹如警钟在森田耳边敲响，他意识到公司里许多雇员都可能存在这样的想法。于是，他在公司内办了一张周报，用广告形式把空缺的位置刊出来，使职工可以找到一个他认为能够胜任的工作，使他的能力、积极性可以得到充分的发挥。 但是真正象森田这样想的太少，这样做的更少。 4、理解员工理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。 前面说过王安很懂得用人之道。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议有很大的冲突，王安听后当即表示，如果因为对数计算器打乱了他个人的计划，他可用自己的别墅去度假。这种做法使这位工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒搭上了自己的整个假期。 5、关心员工人*的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。 （1）关心员工的家庭玛丽＆#8226；凯深深懂得，家庭是员工的支柱，是后备力量。1983年，她得知公司一机械师的兄弟患了致命的癌症，就给他写了一封信，并附了一首诗，在信中鼓励他振作起来，勇敢面对死神。玛丽＆#8226；凯的做法令这个机械师及家人非常感动，这位机械师曾说，“我的家庭是我的后盾，总裁这么关心我的家人，我一定全身心投入工作，以此对总裁表示感谢。” （2）关心员工本身阿瑟＆#8226；利维为了研制闭路电视，录用了一位颇有干劲的青年人比尔，比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一星期，在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时没有离开过实验室，连吃东西都是请人送进去的，工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，一眼就看到利维坐在他的床边。利维拉着比尔的手，感动地说：“我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制，你的心意我领了，就是研究不成功，我也不会怪你的。”仅此一番话，使比尔的心理发生了极大的变化，他不再只为工资，为个人吃饭而工作了，而是把研制新产品当成了他和利维的共同事业。不到半年的时间，闭路电视便研制成功，为利维公司的进一步发展开辟了广阔的前景。 美国斯凯特朗电子电视公司总裁阿瑟＆#8226；利维创业初期，在资金严重不足的情况下，为了研究一种新的显像管，雇用了国内首屈一指的著名物理学家、电子扫描管的发现人罗森博士。罗森博士非常赏识利维，认为他有远见，工作有魄力，尤其是对他平常体贴关怀学者的作风更为欣赏。这源于罗森自己的一次亲身经历。罗森虽为堂堂物理学家，却很怕黑夜、打雷。有一天夜里，风声大作，雷雨交加，房屋停电，到处漆黑一片。吓得直发抖的罗森在床上缩成一团，利维冒雨跑进罗森博士的居室将他抱住，并小声安慰他。雷雨一夜未停，利维也陪他整整一夜。从发生这件事起，在利维需要他的时候，不管条件有多艰苦，罗林都会主动跑去为他效力。 由此可见，激发员工的干劲，建立好的人缘关系并不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱、给予优厚待遇，真诚的关怀可以使员工真诚地服从你的领导，心甘情愿为你拼命工作。“士为知己者死”说的就是这个道理。 6、要注意对待犯错误员工的态度日本电机公司对待犯错误员工的方法是“引而不发”，将功抵过，功过抵消。有一次，情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导做出错误决策，使企业蒙受了重大的经济损失。总经理想：情报科长可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，如果把他撤掉会毁掉一个人员，于是就找来情报科长并告诉他，要对这次错误作处理，但没有说具体怎样处理。在今后的一段时间里，情报科长为挽回因自己的错误而造成的损失，一直兢兢业业的工作，为企业决策做了很多重要的贡献。总经理觉得，情报科长对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只是个意外。他再次把情报科长叫过来，明确地告诉他，他的贡献很大，本应给予嘉奖，但因前次的问题还未做处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分。情报科长及其他员工对总经理的处理方法都感到很满意。 对待犯错误的员工要采取合适的方法，不能鲁莽，更不能草率，以免给企业造成不应有的损失。 7、不要轻易否定员工的才干不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异，应该根据员工的处事态度、行动力、知识、技能等，以及适应性如何来做升迁的标准。也不要因为员工的适应性较差，而在短时间内对他的工作能力加以否定。 人员“调动”引发的危机有很多，由于企业经营手段、经营策略等的不同，管理其的方法也不尽相同。但有一点是相同的，那就是：企业在抑制人员“调动”及管理由其引发的危机时，要尊重员工，以人为本，对危机有自己的认识、独到的见解和灵活的处理方法。