*瞻性产品设计——从需求到产品规划(高级实战提升班

前瞻性产品设计——从需求到产品规划(高级实战提升班） 举办时间：2014年3月21-22深圳 2014年4月18-19上海 培训费用：3600元/两天 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程收益： 课堂实战训练：通过实战训练掌握产品规划的方法应用，实战前后的评比可以立即展现教学的成果； 模版交付实用：工具模版在实战培训后，回到企业可以立即方便、简捷地应用到实际工作中，将管理理念直接落实到技术实操； 贴切学员的案例：经营管理中15年企业实战、管理咨询中近百家的辅导、培训活动中数千家企业的互动，讲师可以现场结合学员的情况信手拈来教学案例； 量身打造微咨询：现场指导企业如何结合行业特征、企业个性做好产品规划活动； IPD无缝对接：与公司的研发管理流程无缝对接，加强了公司产品管理体系质量； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或*； 在产品规划过程中存在大量的跨*和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合*企业自主创新的*实践，总结提炼出适合*本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 讲师资历： 张怡林：资深讲师，资深顾问 ·国内著名产品管理专家 ·原深圳华印、亿阳信通安全总经理 ·*产品管理协会评为“*产品管理金牌讲师”之一 ·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者 专业背景：澳门*EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。 培训背景：国内讲授产品管理的金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、*移动、*电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。 参加对象： 公司总体办、市场*、产品规划*、产品研发*、市场研究*等； 公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 课程背景案例介绍：抢占家庭的娱乐终端：电视机与盒子 1:关联*/流程的信息交互 1.1产品规划的循环迭代 产品候选概念VS产品概念 迭代的周期 迭代的方法工具 迭代后的输出 案例分析：QQ vs 奇虎360的三代产品 案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品路线 1.2输出文件 文件作用表 市场评估报告 产品路标规划书 产品业务计划书 1.3管理流程节点对应关系 需求管理 研发管理 市场管理 销售管理 案例分析：某医疗器械上市公司的产品规划之路 现场研讨：如何根据企业个性优化组合产品文件 2.寻找市场机会/威胁点 2.1流程概要 2.2机会/威胁寻找要点 2.2.1关键要素 2.2.2容易产生的误区 2.2.3客户特征VS产品特征的选择 2.3从宏观机会点落地到细分市场 2.3.1PEST工具 2.3.2MMAP工具 2.3.3课堂实战：机会点筛选与排序 案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换 案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁 2.4从市场机会落地到产品机会 2.4.1MMAP工具 2.4.2WNC工具 案例分析： 从健康空调到PM2.5 从IPOD到IPONE 电动车的产品路线 案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会 2.5审视细分市场 2.5.1量化数据 市场规模 增长率 竞争份额布局 用技术生命周期曲线分析 机会/威胁的时间点预判 机会点是否还需要再次细化 案例分析： 健康盒子的三代产品预设 电动汽车的市场再细分与三代产品的预设 案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品预设 2.5.2细化市场可获得性分析 再用PEST与MMAP MMAP与WNC分析购买力 用波特五力分析竞争 组合成SWOT信息 案例分析：保健盒子的机会可能性 案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性 2.6输出市场评估报告 现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题 3.机会市场与产品机会对接 3.1对接分析方法全图 3.2整理可能的对接方案 3.2.1基于ANSOFF的启示 3.2.2基于BOSSTON的启示 3.2.3基于技术生命周期的启示 案例分析：保健盒子产品的未来可能方案 案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案 3.3产品机会拓展到产品候选概念系列 3.3.1用SWOT汇总 3.3.2初步获得产品候选概念系列 基于购买决策表的启示 基于WNC中产品价值的分解 案例分析：保健盒子的SWOT汇总 案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总 3.4输出文件 3.4.1市场VS产品机会一览图 3.4.2细分市场描述 案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？ 3.4.3初始业务计划 案例分析：保健盒子的市场VS产品矩阵图 案例讨论：同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图 现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接 4.前瞻性产品设计（产品规划） 4.1产品路标规划 案例分析：APPLE的移动互联产品路线 4.1.1基于ANSOFF设定产品上市路径图 4.1.2基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间 案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图 4.2二代产品候选概念细化 案例分析：LINNK与ANNI的网络播放器 4.2.1用户需求的深度挖掘 4.2.2得到产品价值主张的关键要素 4.2.3定义产品的标准配置 案例讨论：同洲电子VS小米的二代产品候选概念 现场咨询：如何将规划在公司落地 现场企业产品规划中的问题答疑 5.市场需求收集 5.1课堂演练案例介绍 5.2市场需求术语统一 5.3需求收集的阶段流程 5.4收集内容分类 宏观趋势类 微观竞争类 市场成交类 课堂实战：需求内容分类 5.5建立需求收集的信息分配表 信息来源 直接采集活动的十个种类与特征 课堂实战：建立需求信息收集分配表 5.6让需求收集活动切实可行 管理要点：时间驱动与事件驱动 用计划保障需求时效性 课堂实战：将需求收集活动溶于日常经营活动 5.7如何制订调查报告 现有产品的客户满意度及竞争比对 计划获得的其他市场信息 面向未来的产品机会点 获得有价值的信息的关键技巧：访谈大纲 现场咨询：如何根据企业个性做好需求收集活动 6.模版工具交付