企业绩效考核与薪酬体系设计实战训练（深圳，3月19

企业绩效考核与薪酬体系设计实战训练（深圳，3月19-21日） 【培训日期】2010年3月19-21日 【培训地点】深圳 【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以*限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对*企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及*企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡老师共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 【课程目标】 ■ 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， ■ 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； ■ 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， ■ 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， ■ 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， ■ 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 【课程大纲】 绩效考核课程大纲 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题； ■ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ ■ 短期考核还是长期考核？ ■ 短期利益还是长期利益？ ■ 关键业绩还是非关键业绩？ ■ 绩效管理如何与战略接口？ ■ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； ■ 传统文化对绩效管理的影响 ■ 为什么没有人愿意做A？ ■ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3. 管理基础对推行KPI的影响 二.KPI操作中的几个基本问题 1. 什么是目标与指标 2. KPI指标的基本属性与操作注意要点 ■ 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； ■ 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 ■ 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3. KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 4. 职能*的定性指标，该如何操作？ 三.建立KPI体系的方式方法： 1. 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ ■ 通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 ■ 价值树的操作模式与优点缺点 ■ 鱼骨图与头脑风暴法 四.平衡计分卡 ■ 平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； ■ 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； ■ 平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； ■ 平衡计算分卡就是四个纬度吗？ ■ 公司级的平衡计分卡如何落实到各个*呢？——平衡计分卡的落实； 五.如何分解KPI 1. KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多*都有关系，到底考核谁好呢？ 2. 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ ■ 如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 ■ 分解指标的2种基本方法 ■ 按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 ■ 分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六.指标词典的编制 1. 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? ■ 为什么需要定义KPI ■ 财务指标定义时，需要注意的问题； ■ 非财务指标，定义时需要注意的问题； ■ 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ ■ 几个有问题的KPI的定义的分析； 七.确定目标——KPI的计分方式 1. 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ ■ 设定目标的痛苦； ■ 目标订不准怎么办？ ■ 没有历史数据怎么办？ ■ 竞争，资源，能力对目标的影响； ■ 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 ■ 长周期的目标如何分解到短周期； ■ 痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； 八.绩效管理的周期 1. 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能*在考核的周期上有什么区别呢？ ■ 年考考什么？月考考什么？ ■ 长周期与短周期； ■ 不同层次与职能*的周期； ■ 如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 九.主基二元考核法 1. 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 2. 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ ■ KPI所无法解决的问题； ■ 主要绩效与基础绩效的关系； ■ 如何在实践中运用主基二元考核法； 十.绩效面谈与沟通 ■ 计划阶段的绩效沟通 ■ 辅导阶段 ■ 考核阶段的绩效沟通 ■ 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策； 1. 推行KPI不只是人力资源*或者企管*的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ ■ 推行绩效管理的组织模式与各个*的职责； ■ 推行的程序； ■ 公司政治与绩效管理的推行 ■ 绩效管理与企业文化； 薪酬体系设计课纲： 一.岗位分析的作用与意义 ■ 岗位分析的作用； ■ 为什么岗位分析总是做不好？ 二.岗位分析的方法 ■ 组织与*职责与岗位职责的关系 ■ 常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，*职责分解法； 三.岗位分析的步骤与流程 ■ 组织结构设计与流程设计； ■ *职责设计； ■ 岗位职责设计； ■ 岗位任职资格设计； ■ 常见的岗位设计的误区与错误； 四.岗位说明书的运用 ■ 岗位说明书在薪酬设计中的运用； ■ 岗位说明书在培训中的运用； ■ 岗位说明书在招聘中的运用； ■ 岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一.薪酬管理中与设计核心问题 ■ 不近人意的薪酬设计对企业的影响； ■ 薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； ■ 薪酬管理中的几个核心问题； 二.薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 ■ 内部公平性的常用工具——职位评估； ■ 职位评估中常见的问题 ■ 职位评估案例 三.薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 ■ 什么是外部公平性； ■ 解决外部公平性常用的工具； ■ 如何确定薪酬水平？ 四.薪酬与能力的关系 ■ 薪酬如何影响员工能力； ■ 如何评估员工能力； ■ 能力薪酬的设计； 五.奖金设计如何使公司、*、个人三挂钩； ■ 几种公司、*、个人奖金挂钩模式的思考； ■ 几种模式优缺点的对比； ■ 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六.奖金设计与外部因素的影响 ■ 老总的奖金究竟该不该发？ ■ 采购经理的奖金究竟该不该发？ ■ 如果过滤外部因素的影响； 七.薪酬设计的公平问题 ■ 业务*与业务*的平衡； ■ 业务*与职能*的平衡； ■ 能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八.业内各*奖金设计的要点 ■ 销售*提成制，还是奖金制？ ■ 项目类型工作奖金的设计； ■ 生产*奖金的设计； ■ 年薪制奖金的设计； 九.奖金的周期 ■ 奖金周期与考核周期； ■ 年终奖还是年中奖； ■ 时机选择要考虑的要点； ■ 奖金的滞后性； 十.奖金在收入中所占有的比例； ■ 100％奖金与100％固定； ■ 不同类型人在收入中奖金的比例； 十一.如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 ■ 企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 ■ 如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二.薪酬设计需要考虑的其他问题 ■ 薪酬与企业文化 ■ 薪酬与工作模式 十三.薪酬设计的过程与步骤 ■ 薪酬设计的几种方法 ■ 薪酬的调整难题 【讲师介绍】 蔡老师，*培训资讯网()资深讲师。国内*的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《*经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、*石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、*电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 【费用及报名】 1、费用：培训费3900元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询*课程 5、详细资料请访问*培训资讯网： (每月在*开设四百多门公开课，欢迎报名学习)