岗位分析与薪酬设计管理实务（北京,4月30日）

岗位分析与薪酬设计管理实务（北京,4月30日） 【培训日期】2010年4月30日 【培训地点】北京 【培训对象】单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等。 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ ■ 中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) ■ 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； ■ 课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； ■ 此证可申请**人才网入库备案。 【课程简介】 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”*句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 ■ 因人设岗与因事设岗？ 乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？ ■ 是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各*中，有一个*做的非常优秀，那么，到底要不要给这个*发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ ■ 考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ ■ 薪酬的水平到底是高还是低？ ■ 员工之间薪酬的差异到底应该多大？ ■ 职能*该如何激励？ ■ 销售人员的奖金该如何设计？ ■ 流程、组织结构、职位的关系到底是什么？ 总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 【课程大纲】 一.岗位分析的作用与意义 ■ 岗位分析的作用； ■ 为什么岗位分析总是做不好？ 二.岗位分析的方法 ■ 组织与*职责与岗位职责的关系 ■ 常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，*职责分解法； 三.岗位分析的步骤与流程 ■ 组织结构设计与流程设计； ■ *职责设计； ■ 岗位职责设计； ■ 岗位任职资格设计； ■ 常见的岗位设计的误区与错误； 四.岗位说明书的运用 ■ 岗位说明书在薪酬设计中的运用； ■ 岗位说明书在培训中的运用； ■ 岗位说明书在招聘中的运用； ■ 岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一.薪酬管理中与设计核心问题 ■ 不近人意的薪酬设计对企业的影响； ■ 薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； ■ 薪酬管理中的几个核心问题； 二.薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 ■ 内部公平性的常用工具——职位评估； ■ 职位评估中常见的问题 ■ 职位评估案例 三.薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 ■ 什么是外部公平性； ■ 解决外部公平性常用的工具； ■ 如何确定薪酬水平？ 四.薪酬与能力的关系 ■ 薪酬如何影响员工能力； ■ 如何评估员工能力； ■ 能力薪酬的设计； 五.奖金设计如何使公司、*、个人三挂钩； ■ 几种公司、*、个人奖金挂钩模式的思考； ■ 几种模式优缺点的对比； ■ 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六.奖金设计与外部因素的影响 ■ 老总的奖金究竟该不该发？ ■ 采购经理的奖金究竟该不该发？ ■ 如果过滤外部因素的影响； 七.薪酬设计的公平问题 ■ 业务*与业务*的平衡； ■ 业务*与职能*的平衡； ■ 能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八.业内各*奖金设计的要点 ■ 销售*提成制，还是奖金制？ ■ 项目类型工作奖金的设计； ■ 生产*奖金的设计； ■ 年薪制奖金的设计； 九.奖金的周期 ■ 奖金周期与考核周期； ■ 年终奖还是年中奖； ■ 时机选择要考虑的要点； ■ 奖金的滞后性； 十.奖金在收入中所占有的比例； ■ 100％奖金与100％固定； ■ 不同类型人在收入中奖金的比例； 十一.如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 ■ 企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 ■ 如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二.薪酬设计需要考虑的其他问题 ■ 薪酬与企业文化 ■ 薪酬与工作模式 十三.薪酬设计的过程与步骤 ■ 薪酬设计的几种方法 ■ 薪酬的调整难题 【讲师介绍】 蔡老师，*培训资讯网()资深讲师。国内*的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《*经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、*石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、*电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 【费用及报名】 1、费用：培训费1500元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询*课程 5、详细资料请访问*培训资讯网： (每月在*开设四百多门公开课，欢迎报名学习)