技术研发人员的绩效管理及激励机制（成都,4月16-

技术研发人员的绩效管理及激励机制（成都,4月16-17日） 【培训日期】2010年4月16-17日 【培训地点】成都 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发人力资源经理等。 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【课程背景】 研发系统的绩效管理和和激励机制是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题： ■ 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ ■ 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；做出来的绩效管理方案，得不到研发人 员的认同和理解； ■ 研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？并牵引各*在研发业务流程中有效跨*协作？ ■ 研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？ ■ 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ ■ 如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？ ■ 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ ■ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ ■ 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（*主管、项目经理、员工……）？ 本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源*的主管对于研发人力资 源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 【课程收益】 ■ 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案 ■ 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 ■ 掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法 ■ 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 ■ 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 ■ 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） ■ 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 ■ 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 ■ 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 ■ 分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例…），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司 能够很好实践 【课程大纲】 一.研发绩效管理及激励机制概述 1. 研发人员具有哪些特点？ ■ 逻辑思维能力强 ■ 独立贡献者居多 ■ 技术导向性明显 ■ 流动意向明显 ■ …… 2. 研发人力资源管理常见的问题分析 3. 研发绩效管理的概念 4. 绩效管理的四大步骤 5. 绩效管理与绩效考核的区别 6. 研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置 7. 案例研讨：A公司的困惑 二.研发胜任力素质模型及技术任职资格 1. 研发人员胜任力素质模型的创建 ■ 研发人员的常规素质要求 ■ 18种素质的定义 ■ 研发胜任力素质模型的创建方法 ■ 调查问卷法 ■ B.E.I访谈法 ■ 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ ■ 如何培养研发人员的胜任力素质？ ■ 业绩评估 ■ 关键事件 ■ 案例的总结 ■ 知识库的建设 ■ 研发文化的建设 ■ …… 2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格 ■ 研发人员晋升通道图 ■ 管理系列 ■ 技术系列 ■ 技术管理系列 ■ 任职资格和开发流程的关系 ■ 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？ ■ 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程 三.研发中高层领导的述职管理 1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 ■ 述职会成为故事会 ■ 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 ■ 没有述职评议的标准 4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 ■ 述职报告的构成及关键内容 ■ 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7. 研发高层述职管理的操作 ■ 操作的流程 ■ 述职评议的过程 8. 研发中高层领导的任职资格管理 ■ 任职资格标准 ■ 任职资格中如何关注行为规范 ■ 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解： ■ 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 四.基于价值链的研发KPI 指标设计 1. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区 2. 明确组织的战略和战略目标 2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3. 研发体系KPI 指标制定的原则 4. 研发体系KPI 制定的方法 ■ 平衡计分卡的方法 ■ 鱼骨图的方法 ■ 确定公司的KRA及KPI ■ 将公司KRA及KPI分解到* ■ 进行*职责、流程分析，找出各*的“客户”、“产出”及衡量指标 ■ 将公司KRA和KPI在*分解的KPI和*职责-流程分析建立的*KPI汇总在一起，形成*KPI集 5. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6. 研发体系的KPI 指标库 ■ 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） ■ 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） ■ 职能管理*的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7. 研发体系KPI 的应用 ■ *KPI指标审查、筛选和确定 ■ 制作各*KPI管理表 8. 研发绩效的量化管理 ■ 研发绩效量化管理中存在的问题 ■ 研发绩效量化管理的原则 ■ 量化不了结果的KPI 指标怎么办？ ■ 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9. 实例讲解： ■ 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与*的对应、标准定义、示例……） ■ 某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 五.研发绩效的目标管理 1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 ■ 研发高层的绩效目标 ■ 研发体系、各职能*、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 ■ 项目团队的终极目标 ■ 资源* ■ 个人发展和成长 4. 研发绩效计划制定流程 ■ 角色与岗位的概念 ■ 重新明确岗位的角色划分和职责 ■ 选择、分解KPI到角色和岗位 ■ 确定任职者在考核期扮演的角色 ■ 确定各KPI的权重 ■ 确定基本目标值和挑战目标值 5. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC ■ 赢的承诺（WINNING） ■ 执行承诺（EXECUTION） ■ 团队承诺（TEAMWORK） 6. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 7. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 8. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺 9. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 10 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员 11 实例讲解： ■ 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 ■ 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析 六.研发团队/个人的绩效辅导 1. 研发管理中各种团队的构成 ■ 产品决策团队PAC ■ 产品开发团队PDT ■ 职能*FT 2. 研发团队中各种角色的职责 3. 实施绩效辅导的目的 ■ 对员工的好处 ■ 对主管的好处 4. 研发团队的各种考核模式 ■ 功能*与项目考评相结合 ■ 项目考评方式 ■ 功能*考评方式 5. 研发个人绩效辅导的方式（经常性指导、定期回顾） 6. 研发人员工作太忙怎么辅导？ 7. 研发管理人员太忙怎么辅导？ 8. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 ■ 指挥倾向型 ■ 关系倾向型 ■ 思考倾向型 ■ 听命行事型 9. 实例讲解： ■ 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 七.研发普通工程师绩效的评价与反馈管理 1. 案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨*工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？ ■ 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ ■ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 4. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 5. 绩效评价方法 ■ 人与人比还是人与标准比 ■ 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） ■ 如何进行跨*人员的绩效评价 ■ 新员工如何评价（经常是垫背的……） 6. 绩效反馈流程 ■ 拟定面谈议程 ■ 确定预期结果 ■ 诊断绩效问题（绩效诊断箱） ■ 营造气氛 ■ 驾驭沟通过程 ■ 填写考核表 7. 绩效沟通反馈要注意的问题 ■ 绩效管理诊断箱 ■ 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 8. 绩效辅导的误区，如何诊断绩效问题 ■ 不同层次之间的绩效辅导特点 ■ 公司高层对研发高层的绩效辅导 ■ 研发高层对研发中层的绩效辅导 ■ 研发中层对研发基层的绩效辅导 9. 如何面对员工质疑或投诉，如何解决绩效辅导过程中的冲突 ■ 可不可以民告官 ■ 如何处理打小报告、越级报告 ■ 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节 10 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 11 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 ■ 明星员工 ■ 问题员工 ■ 如何激活休克鱼？ 12 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？ 13 实例讲解： ■ 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 八.评价结果的应用及奖金分配 1. 如何对研发人员进行激励？ 2. 激励员工的多种方式 ■ 攻关奖 ■ 5年/10年奉献奖 ■ 伯乐奖 ■ 专利奖 ■ 金牌 ■ …… 3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 4. 研发奖金的构成 ■ 个人奖/团队奖 ■ 项目奖 ■ 绩效奖 ■ 季度奖 ■ 年终奖 5. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 6. 实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 【讲师介绍】 Richard老师，*培训资讯网()资深讲师。研发管理资深顾问.专业背景:长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事过8年的研发管理工作，参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理，涉及软件开发、电路设计，参与*九五项目软件中间件技术的研究，参与了*某重点C3I项目的全流程开发，有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验；曾经作为某家电力产品公司总经理助理，负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设（市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源），辅导该体系在该公司的全面推行。对*企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。 咨询背景:某*半导体生产厂家的研发管理咨询;国内*的网络安全厂商某公司研发管理咨询;国内*的建筑软件厂商某公司的研发管理咨询;某电子（芯片开发商）的研发管理咨询;软件行业某公司的CMML2过程域的改进和认证工作;交通运输业某公司的研发管理咨询.培训背景:曾在各地多次举办产品开发流程设计、项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉.服务过部分客户:中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、*电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 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