企业招聘面试、绩效考核与薪酬体系设计实战（北京,4

企业招聘面试、绩效考核与薪酬体系设计实战（北京,4月23-25日） 【培训日期】2010年4月23-25日 三天 【培训地点】北京 【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上.作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以*限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对*企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及*企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业招聘、绩效考核与薪酬体系设计实战特训班”。由著名教授、著名人力资源专家共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！ 【课程目标】 ■ 帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。 ■ 帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平。 ■ 帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。 ■ 帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。 【课程大纲】] *部分：3E薪酬体系设计 一.付薪哲学 ■ 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？ ■ 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策 二.薪酬体系设计的三个公平 ■ 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？ ■ 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误； ■ 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。 ■ 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。 ■ 四种衡量岗位价值方法。 ■ 选择岗位测评要素的三个原则是什么？ ■ 岗位测评的六个步骤是什么？ ■ 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。 ■ 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计? ■ 职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。 ■ 岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误 ■ 岗位测评注意事项和常见问题。 三.薪酬体系设计 ■ 企业工资级别数量如何确定？ ■ 企业的薪资水平如何市场化？ ■ 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？ ■ 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？ 四.如何充分发挥薪酬的两个激励 ■ 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”； ■ 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪； ■ 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法； ■ 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法； ■ 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）； ■ 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？ ■ 年度调薪矩阵的设计； ■ 如何从制度上避免*经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？ ■ 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧； ■ 如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。 第二部分：招聘与面试技术 一.我们需要怎样的招聘 ■ 招聘的困惑与代价 ■ 更新招聘与面试的观念 ■ 有效的人员招聘 二.高效的面试 1. 如何确定面试标准 ■ 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向； ■ 关键标准必须有方向性 ■ 企业需要实现绩效的人才 ■ 标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配 ■ 标准落实到关键事件的类型和程度差异 ■ 需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人 2. 人才关键标准的内涵 ■ 人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件 ■ 如何确定资源条件标准 ■ 如何确定实力标准：专业能力和可转换能力 ■ 如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？ ■ 如何确定潜力标准的等级？ ■ 确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准 ■ 评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级 3. 面试提问和追问的五个步骤和技术 ■ 面试提问和追问五步法 ■ 从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级 ■ 一问闲话：只要是营造适合的氛围 ■ 二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历 ■ 三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件 ■ 四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么 ■ 五问对方需求 ■ 面试的技术：量、追、带、判 ■ 现场演练：潜力的提问追问 4. 面试技术：综合评判评估用人的成本和风险 ■ 综合评判的标准需要企业自己确定； ■ 综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低 ■ 综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。 5. 我们的思索 ■ 招聘与面试的风险 ■ 面试的礼仪、规则与职责 ■ 新员工成功入职 第三部分：全面绩效管理 一.绩效管理概述 ■ 绩效管理三种论点及未来趋势 ■ 绩效管理与企业经营价值链的关系 ■ *企业绩效管理实施现状调查分析报告 ■ 企业绩效管理的核心问题 ■ 全面绩效管理模型 二.绩效管理的3个侧重点 ■ 控制导向 ■ 发展导向 ■ 经营导向 三.如何制定聪明的业绩目标 ■ 何谓“聪明的”目标 ■ 绩效目标的三大来源 ■ 实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标 ■ 实战分享：如何量化“软性指标” 四.绩效计划、考核及反馈 ■ 提高绩效考核的准确性 ■ 有效的绩效评估面谈 ■ 如何制定关键业绩指标？ ■ 筛选关键业绩指标的步骤和方法 ■ 如何确定关键业绩指标的权重？ ■ 如何制定绩效目标责任书？ 五.绩效改进的方法与绩效结果的运用 ■ 绩效差距分析技巧 ■ 绩效结果的运用 ■ 实战分享：绩效问题解决策略 ■ 实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型 六.绩效管理系统的有效运行 ■ 绩效管理的成功要点 ■ 保证绩效管理有效性的办法 ■ 有效绩效管理的推进步骤 ■ 实战分享：*企业推行绩效管理技巧总结 【讲师介绍】 杨老师，*培训资讯网()资深讲师。美国Minnesota州立*EMBA，世界银行CPDF授权讲师，*心理测评师，杨老师曾先后在*外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监；作为核心管理成员，参与战略决策，并多次有效地推行了管理变革，取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验，杨老师在人力资源战略规划，薪酬管理，绩效管理等方面颇有建树，曾应北京*光华管理、清华*EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、*英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。 白老师，*培训资讯网()资深讲师。国内资深的职业咨询师，1998年创建职业生涯规划服务体系，是*该领域最早的开拓者和实践者之一。北京师范*心理学学士、*人民*经济学硕士。曾在事业单位、民营企业、合资企业工作，担任*教师、职业咨询师、*经理、总经理等职。白老师是中央电视台《绝对挑战》节目常聘专家嘉宾，中央电视台《对话》、《劳动与就业》《历程》、《今晚》节目特邀嘉宾；《前程无忧》成功人物访谈栏目特约评论人，《时尚健康》白老师专栏主持人。 张老师,*培训资讯网()资深讲师.美国新泽西州立*人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业,"美国薪资协会"会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际*企业以及*IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。 【费用及报名】 1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询*课程 5、详细资料请访问*培训资讯网： (每月在*开设四百多门公开课，欢迎报名学习)